Quel che resta degli uomini. E quanto costa alle organizzazioni il loro silenzio

Per dare informazioni utili e best practice sugli interventi DE&I nelle organizzazioni italiane, la nostra Tribe Inclusion intervista leader ed esperti/e di organizzazioni che si occupano di temi connessi a Diversity, Equity e Inclusion.

Oggi abbiamo il piacere e il dovere di parlare di mascolinità con il prof. Manolo Farci, che insegna Studi culturali e di genere all’Università degli Studi di Urbino Carlo Bo. La sua ricerca esplora i legami tra disagio maschile, identità nei media digitali e radici culturali della violenza, con un focus sulla manosphere e sull’antifemminismo online.

La questione maschile è uscita dai dipartimenti universitari ed è entrata nelle nostre aziende, spesso dalla porta sbagliata. I segnali sono difficili da ignorare: disconnessione emotiva, crisi delle amicizie maschili, ritiro silenzioso, radicalizzazione online dei più giovani.

Il mondo del lavoro è probabilmente uno dei luoghi in cui il Fight Club della mascolinità continua a funzionare meglio. Essere autonomi, non mostrare incertezza, reggere qualsiasi pressione, essere sempre disponibili e mettere il lavoro al primo posto vengono ancora presentati come criteri apparentemente neutri di professionalità, dedizione e orientamento al risultato, quando spesso rimandano a un modello tradizionale di mascolinità. 

È ciò che gli studiosi definiscono Masculinity Contest Culture: una cultura nella quale la performance professionale rischia di confondersi con la performance della mascolinità. La ricerca ha sviluppato veri e propri strumenti per misurare quanto questa cultura sia presente all’interno di un’organizzazione. Si osserva, per esempio, quanto sia rischioso ammettere un errore, quanto venga premiata la capacità di sopportare carichi estremi, quanto ci si aspetti che il lavoro venga prima di tutto, quanto i colleghi si vivano in chiave competitiva, quasi “cane mangia cane”. Ma la si riconosce anche dagli effetti: bassa sicurezza psicologica, difficoltà a chiedere aiuto, burnout, voglia di andarsene. 

E questo ci porta alla seconda parte della domanda: l’azienda in cui nessuno può permettersi di dire “sto facendo fatica” paga un prezzo. Se mostrare una difficoltà significa apparire meno competenti, le persone nascondono i problemi, chiedono aiuto troppo tardi e condividono meno informazioni. Se prevale la competizione, diminuisce la collaborazione; se viene premiata la disponibilità permanente, aumentano stress e burnout. Il risultato è che finiamo per premiare chi sa interpretare meglio un certo copione di successo, non necessariamente chi lavora meglio.

Siamo così abituati ad associare alcuni comportamenti maschili all’idea del “buon professionista” che fatichiamo a riconoscerli come possibili segnali di disconnessione emotiva: non chiedere aiuto, non ammettere un errore, ostentare sicurezza anche quando si è in difficoltà, accettare continuamente nuovi incarichi e non fermarsi mai. Un uomo mi raccontava che nella sua azienda si era creata persino una competizione silenziosa su chi mandava e-mail agli orari più improbabili, perché questo garantiva maggiore visibilità agli occhi dei superiori. 

Per disinnescare questi comportamenti, però, consiglierei a un manager di spostare lo sguardo dal singolo alle dinamiche del gruppo. Non basta insegnare agli uomini a essere più vulnerabili: bisogna creare occasioni in cui possano confrontarsi sulla pressione a mostrarsi sempre competenti e disponibili, sulla difficoltà a chiedere aiuto o a porre dei limiti. Scoprire che anche altri vivono le stesse pressioni permette di capire che ciò che sembrava un problema individuale è in realtà un’esperienza condivisa. E aiuta a rompere quel meccanismo di “ignoranza pluralistica” per cui ciascuno continua ad adeguarsi a una norma semplicemente perché pensa che tutti gli altri la condividano.

Non so se la “recessione dell’amicizia” si trasferisca automaticamente dentro l’ufficio. Ma il problema è simile: quando si indeboliscono i legami di fiducia tra uomini, diventa più difficile chiedere aiuto, condividere un dubbio o riconoscere di non sapere qualcosa. E questo può incidere anche sulla circolazione della conoscenza, perché molto di ciò che impariamo nell’ambiente lavorativo non passa da manuali e procedure, ma da una pausa, un pranzo, quel “tu come faresti?” rivolto informalmente a un collega. 

Nelle mie ricerche in azienda, uno dei punti in cui vedo emergere più chiaramente questa distanza relazionale è il confronto tra generazioni. Alcuni senior sono cresciuti con un’idea di “buon lavoratore” fondata sul sacrificio, sulla presenza e sulla disponibilità continua; molti uomini più giovani sembrano invece meno disposti a identificare il proprio valore professionale con la capacità di sopportare e sacrificare la vita privata. 

Quando questa differenza diventa un giudizio reciproco si crea una distanza che può ostacolare proprio quella relazione informale attraverso cui passa il mentoring. La sfida è allora permettere ai senior di trasmettere la propria esperienza senza pretendere di trasmettere necessariamente anche il proprio modello di mascolinità, che per tanti ragazzi appare datato e insostenibile.

Questo è uno dei temi più importanti che dobbiamo affrontare: il distacco o l’atteggiamento difensivo che molti uomini assumono di fronte alle iniziative di Diversity, Equity & Inclusion (DEI). La prima cosa che ho imparato è che non dobbiamo interpretare automaticamente quella reazione come ostilità. Spesso dietro c’è una domanda molto più semplice: “Perché questa cosa dovrebbe riguardare me?”.

Il problema è che il genere continua a essere percepito soprattutto come un tema che riguarda le donne. Una buona formazione dovrebbe quindi innanzitutto mostrarne la rilevanza anche per l’esperienza maschile. Questo vuol dire affrontare disparità e discriminazioni, ma anche mostrare come le norme di mascolinità condizionino il rapporto con il lavoro: la pressione a essere sempre competenti, competitivi e disponibili, la difficoltà a chiedere aiuto o a mostrare fragilità. In questo modo la DEI smette di apparire come qualcosa che gli uomini devono fare esclusivamente “per gli altri” e diventa un’occasione per interrogare anche la propria esperienza.

Eviterei poi percorsi troppo prescrittivi, formule preconfezionate e lezioni costruite soltanto intorno a ciò che gli uomini “non devono fare”. Se il messaggio di partenza è “sei parte del problema”, il rischio è perdere proprio le persone che vorremmo coinvolgere. Questo non significa attenuare la critica alle disparità presenti in azienda, ma cambiare la cornice di analisi: la mascolinità va messa in discussione come sistema di aspettative e norme sociali, non trasformata in un’identità morale negativa da mettere sotto esame.

Un tempo la manosphere era confinata in forum, blog e comunità online abbastanza di nicchia: per entrarci bisognava, in qualche modo, cercarla. Oggi è la manosphere che trova te. I suoi contenuti circolano sulle piattaforme più mainstream, confondendosi con l’intrattenimento quotidiano e mescolandosi a fitness, videogiochi, meme, dating, motivazione personale e promesse di successo. Un ragazzo può quindi entrare in contatto con idee misogine o antifemministe senza averle cercate e, soprattutto, senza rendersi conto della loro pericolosità.

Denunciare tutto questo è importante. Però non basta. Dobbiamo chiederci quali bisogni riesca a intercettare. Il successo della manosphere sta anche nella capacità di offrire riconoscimento, appartenenza e risposte semplici a disagi reali: solitudine, inadeguatezza, paura del futuro. Ed è qui che anche le aziende possono avere un ruolo, creando occasioni in cui questi disagi possano essere riconosciuti e discussi senza essere immediatamente trasformati in una colpa. Se a un venticinquenne che si sente disorientato rispondiamo soltanto “devi decostruirti”, difficilmente riusciremo a coinvolgerlo. Bisogna riconoscere il disagio senza legittimare il risentimento, offrendo strumenti diversi per interpretarlo. Perché, se non costruiamo noi uno spazio in cui parlare dei problemi del maschile, quello spazio verrà occupato da chi è bravissimo a trasformarli in odio e rancore.

Fin qui la diagnosi. Veniamo a ciò che le organizzazioni premiano davvero — e a ciò che potrebbero iniziare a premiare.

Il problema è che molto spesso diciamo di volere l’“uomo bravo”, ma continuiamo a premiare il “vero uomo”. Pensiamo, per esempio, al cosiddetto office housework: chi si fa maggiormente carico delle attività di supporto, cura e sostegno dei colleghi rischia di sottrarre tempo al glamour work, cioè alle attività più visibili e prestigiose, quelle che più facilmente vengono riconosciute e premiate nei percorsi di carriera. Il messaggio implicito è chiaro: prendersi cura del gruppo conta, ma conta meno quando si decide chi deve fare carriera.

Cambiare questo sistema di riconoscimento significherebbe non soltanto valorizzare un diverso modello di mascolinità, ma anche costruire organizzazioni più collaborative e, probabilmente, più efficaci. I vantaggi sarebbero molto concreti: maggiore sicurezza psicologica, migliore circolazione delle informazioni, problemi ed errori che emergono prima, più collaborazione nei team e minori rischi di burnout e turnover. Non si tratta quindi di scegliere tra cura e performance. Si tratta di riconoscere che ciò che oggi consideriamo semplicemente “cura” può essere, in realtà, una componente fondamentale della capacità di un’organizzazione di funzionare bene.

Partirei da una considerazione molto semplice: una cosa è avere diritto al congedo, un’altra è sentirsi davvero legittimati a prenderlo. Molti uomini temono ancora che ridurre la propria disponibilità per occuparsi dei figli venga interpretato come un segnale di minore impegno o minore ambizione. E non è soltanto una percezione: alcuni studi mostrano che i padri che utilizzano misure di conciliazione possono essere valutati come meno impegnati professionalmente. Nelle mie ricerche, alcuni uomini mi hanno raccontato di essere arrivati persino a frazionare il congedo per rendere meno visibile la propria assenza.

Il problema, quindi, non è più soltanto offrire agli uomini questa possibilità e incoraggiarli a usufruirne. È creare organizzazioni in cui possano farlo senza essere penalizzati. Ed è qui che i leader possono fare la differenza: quando un manager prende il congedo, non compie soltanto una scelta privata, ma manda un messaggio a tutta l’azienda: essere un padre presente è compatibile con l’essere ambizioso, autorevole e professionalmente credibile.

Gli uomini non cambiano per decreto. Se chiediamo loro di mostrare più vulnerabilità, chiedere aiuto o tutelare maggiormente la propria vita privata, ma chi sta al vertice continua a mostrarsi infallibile e sempre disponibile, rischiamo di produrre soltanto un adattamento superficiale.

Quindi direi al CEO di fare una cosa molto semplice: sia lui il primo a rompere una delle regole non scritte della mascolinità nella sua organizzazione. Basta una piccola cosa ma concreta: ammettere pubblicamente un errore, chiedere aiuto oppure dire che a una certa ora deve andare via per occuparsi della propria famiglia. E faccia capire che questo non diminuisce la sua autorevolezza.

Perché il comportamento di un leader ha un enorme potere di legittimazione: quando è chi sta al vertice a infrangere per primo una norma, rende meno rischioso farlo anche per tutti gli altri. È così che un comportamento smette di essere percepito come una debolezza e può diventare un nuovo modello di mascolinità professionale.