Come hub di ricerca che vuole diffondere in Italia informazioni e best practice a tema Inclusion, intervistiamo ogni mese responsabili DE&I di grandi aziende che operano nel nostro Paese. Qui abbiamo il piacere di parlare con Marwa El-Hakim, responsabile dell’area D&I di Eni
IL RUOLO. Ci racconti il tuo percorso nel ruolo di DE&I Manager?
Possiamo dividere il mio percorso in due fasi: il tempo che ho trascorso in Egitto e quello che ho trascorso in Italia, a Milano, nella sede di Eni a San Donato.
All’inizio della mia carriera sono stata assunta come economista e sono cresciuta nella consociata in Egitto. Quindi, un percorso di una donna egiziana in un’azienda italiana.
Ho trascorso più o meno vent’anni in Egitto. Nel 2017 sono stata nominata VP international negotiations North Africa e Middle East e mi sono trasferita in Italia. In un secondo momento ho seguito anche i negoziati di Americhe, Europa e Russia.
Li considero due momenti diversi perché la realtà locale lavorativa della consociata è diversa dalla realtà di sede, dal punto di vista dei negoziati commerciali e più in generale delle modalità di lavoro: in Italia sono stata esposta a realtà diverse dalla mia.
In Italia ho avuto anche l’opportunità di lavorare in un gruppo multiculturale. Questa esperienza ha ampliato la mia visione delle cose e della realtà, ho potenziato la mia capacità di mettermi nei panni degli altri. Essere stata per alcuni anni “diversa” ha rafforzato la mia capacità di capire chi, nei diversi momenti della vita, si sente diverso. Tutti per molti aspetti lo siamo.
Ed ora, da più o meno un anno, ho il ruolo di D&I Head in ENI.
LA SFIDA. Dicevi che sei da un anno in posizione. Qual è la sfida strategica, il punto chiave da cui siete partiti e qual è la direttrice?
La struttura è stata creata un anno fa, ma questo non vuol dire che Eni non facesse niente in passato, anzi. La Diversità ha sempre fatto parte del nostro DNA: dal 1954 Eni lavora in diversi Paesi del mondo con team multiculturali, multidisciplinari, dove la diversità è un dato di fatto.
Quando sono entrata in questa posizione già il 33% dei primi riporti dell’amministratore delegato erano donne.
Eni aveva già attivato moltissime azioni, di caratura molto elevata, per potenziare la cultura D&I sul mercato italiano e internazionale.
Mancava però un coordinamento, un framework di riferimento, obiettivi chiari D&I da raggiungere.
Quindi, la prima grande sfida è stata definire gli obiettivi D&I di Eni e la strategia per raggiungerli.
Per fare ciò siamo partiti da un assessment della maturità aziendale in termini D&I, una fotografia chiara di quello che era già stato fatto.
Perché ENI ha creato una struttura ad hoc sulla DEI, importante e centrale? C’era già un filone di attività svolte… avrebbe potuto continuare così.
Per poter attuare una strategia unica aziendale D&I – un coordinamento delle azioni verso gli obiettivi aziendali di inclusione – era necessario creare una struttura centrale che uscisse dalle logiche delle singole funzioni e avesse come scopo di lavoro il potenziamento della cultura dell’inclusione in azienda.
Eni vede il tema della D&I non solo come elemento necessario per il benessere delle persone e lo sviluppo sostenibile della società, ma come leva strategica per raggiungere gli obiettivi di business. La creazione di una struttura al secondo livello dell’amministratore delegato permette un collegamento diretto e più immediato con i vertici aziendali e con il board.
LA PRIORITÀ. Qual è la priorità, il punto focale del 2022?
Per il 2022 vogliamo lavorare su due direttrici in particolare.
L’engagement del top management: lavoreremo, in discontinuità rispetto al passato, sull’empatia dei nostri Top manager anche attraverso moduli emozionali e esperienziali. L’obiettivo è quello di potenziare la loro capacità di leggere il punto di vista dell’altro. I top manager diventeranno quindi i primi Ambassador e attraverso il racconto della loro esperienza attiveranno l’ingaggio dei colleghi sul tema del D&I.
L’ecosistema di ascolto: potenzieremo i nostri canali affiancando agli strumenti che già da tempo utilizziamo (quali survey e climate assessment), modalità di interazione con i colleghi più dirette per ricevere riscontri sulle iniziative, indicazioni sugli effettivi bisogni in termini di inclusione delle persone. L’obiettivo: mantenere sempre aggiornato il nostro piano di attività e garantire che effettivamente sia efficace per il benessere di tutti noi. Il nostro piano di iniziative, comunque, sarà sempre in valutazione e revisione sulla base dei feedback che riceviamo.
LA PERSONA. Quindi, occuparsi di D&I è come occuparsi di negoziazione internazionale commerciale, o sbaglio?
È un lavoro molto diverso perché è molto umano. Invece per i negoziati commerciali parliamo di termini contrattuali, contratti rigidi e troppo pratica. Il lavoro della D&I è molto bello perché tocca direttamente le persone, ascoltiamo le esigenze dei nostri colleghi e proviamo a prendere in considerazione i loro bisogni esigenze attraverso le iniziative che implementiamo.
D&I e negoziazione internazionale sono due lavori completamente diversi, ma aiutano entrambi a raggiungere gli obiettivi di business, perché le persone che stanno bene sul lavoro preformano meglio, non c’è nessun dubbio. E se la persona si sente inclusa, si sente meglio.
Dunque è un lavoro che coinvolge anche il lato personale, intimo. Non solo la testa, ma anche un po’ il cuore.
È un lavoro che funziona se ci credi mi sento fortunata con il gruppo di lavoro perché sono tutti molto appassionati, ci credono e vogliono fare la differenza.
